Voor het slagen van elke verandering naar een nieuwe situatie is het belangrijk dat zoveel mogelijk mensen de verandering ondersteunen. Aangezien er meestal weerstand leeft, is het zaak het gewenste resultaat, bijvoorbeeld een HNW concept,  goed te laten landen. En te zorgen voor een geaccepteerd en gedragen concept.

In het geval van een HNW concept is het ons inziens ook belangrijk dat medewerkers kunnen en willen werken in het nieuwe concept. Medewerkers zullen vaak op een andere manier hun werkzaamheden gaan verrichten dan voorheen. Medewerkers en managers zal duidelijk moeten worden wat de nieuwe werkwijze inhoudt en voor hen persoonlijk betekent, en zij moeten om kunnen gaan met deze nieuwe manier van werken. Dat betekent niet alleen dat alle voorzieningen prima geregeld moeten zijn maar dat vereist ook bepaald gedrag, houding en competenties van de medewerkers. Het is essentieel om de medewerkers en managers mee te nemen in het proces en het concept (laten landen) en de nieuwe werkwijze eigen te maken (laten werken).

Onze verandermanager is als geen ander in staat uw organisatie helpen te veranderen. Zowel kennis van de inhoud, het proces, het (politieke) speelveld alsmede de kennis over veranderkunde, organisatiekunde en projectmanagement maken hem/haar bij uitstek de juiste persoon om de vaak complexe (cultuur)trajecten tot een goed einde te brengen.

Neem voor meer informatie contact op met Dries Krens.

Als manager wordt van u soms inspirerend leiderschap gevraagd, dan weer moet u een faciliterende coach zijn. Zo balanceert u tussen twee uitersten. Dat komt omdat er in Nederland twee organisatieconcepten zijn die elkaar nauwelijks lijken te vinden: de sturingsfilosofie die gelooft in efficiency, doelmatig handelen en sturen op cijfers en feiten en daarnaast de ruimtelijke filosofie die gelooft in talenten, ontwikkeling en evolutionair leren. Volgens de auteurs van Sturing en ruimte sluiten de twee elkaar niet uit. Sterker nog, ze kunnen elkaar versterken en maximaliseren.

‘Wees autoritair én participerend, creëer chaos én orde’, zo luidt het advies van de auteurs. Zij zijn ervan overtuigd dat deze instelling tot een nieuwe manier van organiseren leidt, waarbij innovatie vanzelfsprekend wordt. En in deze tijden zijn innovatieve ondernemers hard nodig. Het boek laat zien hoe u deze uitersten kunt combineren en daardoor maximaal kunt benutten. U wordt als manager uitgedaagd uw denkwijze te verbreden en verdiepen en zo effectiever na te denken over uw eigen handelen.

De volgende onderwerpen komen in het boek aan bod:

• Uitleg over het nieuwe managementconcept
• Organiseren in twaalf waarheden
• Sturing en Ruimte in de praktijk
• Quick scan Sturing en Ruimte

De auteurs wonnen met hun filosofie van de paradox tussen sturing en ruimte de eerste prijs in een wedstrijd van het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie.

Leo van de Vorst (1964) is een van de oprichters en partners van PROVENWORKSPACE. Hij is ruim 20 jaar als adviseur actief in het begeleiden van complexe veranderingen.

Henk Roelofs (1952) is directielid van Waterschap De Dommel en verantwoordelijk voor innovatie en bedrijfsvoering. Hij heeft ca. 30 jaar werkervaring in het bedrijfsleven en bij de overheid.

Geïnteresseerd? Klik hier voor het artikel in Intellectueel Kapitaal of bestel het boek hier.

Met een werkstijlanalyse komt u te weten, waar zich in uw organisatie de “werkplekbewoners” bevinden en wie “reizigerss” zijn. Het typeren van de werkstijlen geeft u antwoord op de vraag, voor welke functies en bedrijfsonderdelen het gebruik van wisselwerkplekken zinvol is en voor welk type functies een vaste werkplek beter functioneert.

Een werkstijlonderzoek bestaat uit een enquête onder (een groot deel van) de medewerkers en interviews met vertegenwoordigers van verschillende functietypes. De resultaten worden vastgelegd in een rapport, waarin de organisatie wordt beschreven aan de hand van individuele werkstijlen en groepswerkstijlen. Elke stijl wordt geïllustreerd met een beeldende typering. Hierdoor wordt de werkstijl herkenbaar en onderwerp van gesprek onder de medewerkers.

Het werkstijlonderzoek is een door ons ontwikkeld instrument dat de basis vormt van aantal projecten waar wij bij betrokken zijn of zijn geweest. Het werkstijlonderzoek wordt voor elke opdracht zo uitgevoerd dat het naadloos aansluit bij de doelstellingen van het specifieke project. Dat betekent dat wij niet werken met een standaard vragenlijst, maar maatwerk leveren op basis van een aantal door ons ontwikkelde ingrediënten. Het werkstijlonderzoek kan ook onderdeel zijn van de Workspace-scan.

Meer weten? Neem dan contact op met Mark Sleijser.

Dat een nieuwe werkomgeving niet zomaar geaccepteerd wordt door de organisatie bleek ook van toepassing bij Waterschap Rijn en IJssel. Een veranderingstraject was noodzakelijk om de nieuwe werkomgeving te laten landen en te laten werken.

De weerstand moest omgebogen worden naar draagvlak en een omgeving waarin de medewerkers zich prettig voelen maar waar ze zich zelf ook nog in weten te herkennen.

In onderstaand artikel kunt u alles hierover lezen.

Wilt u meer weten over dit project, neem dan contact op met Leo van de Vorst.

PROVENWORKSPACE organiseerde op het relatie-event De winst van Sturing en Ruimte een subsessie over autoritaire participatie op het gebied van de fysieke werkomgeving. Hieronder een korte impressie.

De subsessie Autoritaire participatie, geleid door Michel Mooij, ging van start met de vraag wat er volgens de deelnemers allemaal speelt bij het invoeren van Het Nieuwe Werken. Hierbij kwamen begrippen als continuïteit, winst, kosten, m2, aantallen, identiteit, draagvlak, het boeien van mensen, voor wie, duidelijk verhaal, missie, sterk merk, flexibiliteit en onzekerheid naar boven. Ook vragen als “wat is het doel dat er mee bereikt wordt”, “wat is de maatschappelijke rol” en “wat is het resultaat voor de medewerker” kwamen ter sprake.

Vervolgens werd in het kader van Sturing en Ruimte de vraag gesteld welke aanpak voor het invoeren van Het Nieuwe Werken bij een ieder de voorkeur heeft: autoritair (‘van bovenaf’) of participatief (‘door ons allen’).

Opvallend hierbij was te zien dat de ruime meerderheid van de deelnemers de voorkeur gaf aan een aanpak middels participatie. Hierbij werden het aanspreken van mensen op hun drijfveren en het van elkaar kunnen leren (‘1+1=3’) als grote meerwaarde gezien, net zoals de directe betrokkenheid door het zelf ervaren van het proces. Daarnaast was men het erover eens dat het stellen van doelen en kaders en het geven van richting, naast het sturen op verantwoordelijkheid de belangrijkste succesfactoren zijn.

Bij Het Nieuwe Werken zijn vele actoren betrokken, waarbij primair de organisatie, de werknemers en de klanten een relatie met elkaar hebben en ICT een adaptieve ‘enabler’ vormt. Het is belangrijk te beseffen dat hierin zowel de werknemers als de klanten mensen zijn, individuen met elk een eigen manier van leven. In de discussie over het nieuwe werken kwam ook naar voren dat als je de nieuwe generatie wil boeien en ook wil binden aan je bedrijf, dat je dan ook de manier van werken zo moet inrichten dat het de manier van werken ondersteund. Opgemerkt werd ook dat de jongere generatie organisaties kiest op basis van kernwaarden of een sterk merk dat bij hen eigen karakter of kernwaarden past.

Aan het einde van het uur verschoof de discussie zich naar; “in welke mate moet je sturing geven om mensen te verleiden tot het nieuwe werken?” Opgemerkt werd dat sommige mensen een zetje in de rug nodig hebben (sturing) om over de drempel heen te komen. Vaak kijken mensen niet verder meer dan de manier waarop ze al jaren hun werk doen. Enige sturing om weer nieuwe manieren te leren wil vaak helpen. Anderszijds werd opgemerkt dat het introduceren van het nieuwe werken vaak gemakkelijker gaat wanneer mensen verleid worden.

Auteur:    Nanda Verbeek, collega PROVENPARTNERS